——朱開(kāi)明董事長(cháng)于2018年1月11日在財務(wù)中心年度會(huì )議上的即興講話(huà)
2017年，財務(wù)中心在大的方向上整體來(lái)說(shuō)都有進(jìn)步和提高，主要是在細節上，還需要進(jìn)一步強化。比如說(shuō)成本管控，2017年上半年，分公司還存在一些成本波動(dòng)比較大的現象，下半年我們陸續在南昌公司等下屬企業(yè)進(jìn)行了生產(chǎn)系統升級，實(shí)現了數據自動(dòng)采集，對成本管控進(jìn)行了加強和細化。
實(shí)際上我們通過(guò)最近召開(kāi)的一系列中心級會(huì )議，包括昨天的集團年度績(jì)效評審會(huì )議，大家對“物聯(lián)互通”這個(gè)概念已有了較為清晰的認識，都有這種意識，接下來(lái)就是要思考如何進(jìn)一步細化工作，如何立足本職將過(guò)去片碎化的東西通過(guò)表格、通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，在成本管控（成本組）上串聯(lián)起來(lái)。因為我們現在的成本管控還主要是通過(guò)生產(chǎn)數據、盤(pán)點(diǎn)數據靠人工來(lái)做。下一步，我們可以先通過(guò)建立基礎數據，再來(lái)考慮成本價(jià)格問(wèn)題，財務(wù)中心可以從財務(wù)技術(shù)的角度出發(fā)，設置基礎數據庫這樣一條線(xiàn)，把相關(guān)聯(lián)的有效數據串聯(lián)起來(lái)，自動(dòng)生成，如實(shí)地反映企業(yè)成本管控的運行軌跡。
影響企業(yè)毛利的一個(gè)很重要的點(diǎn)就是原料成本，成本管控最關(guān)鍵的因素來(lái)自于我們實(shí)際的投入和產(chǎn)出，在生產(chǎn)運營(yíng)的過(guò)程中到底原料購進(jìn)多少？投入多少？產(chǎn)出多少？庫存多少？我相信2018年會(huì )比2017年做的更好?，F在，集團旗下四個(gè)生產(chǎn)基地（工廠(chǎng)）已進(jìn)行了生產(chǎn)系統的升級，可追溯性比2017年要更好。我們要站在成本組的角度上正確理解相關(guān)的原料，可分能量類(lèi)、蛋白類(lèi)設置幾種表，能根據能量類(lèi)原料和蛋白類(lèi)原料的波動(dòng)，判斷行情的漲和跌，能精準預測到了最低點(diǎn)的時(shí)候，反彈點(diǎn)會(huì )在哪里？未來(lái)，我們所做的工作一定是細化，學(xué)會(huì )換一種思路方法來(lái)做事。
任何一件事不是說(shuō)我們做了就會(huì )成功，但如果我們不去做就永遠找不到突破口，不知道方向是什么？確保企業(yè)毛利最關(guān)鍵的因素還是來(lái)自大量的管控。添加劑類(lèi)的原料，從財務(wù)的角度再去細化管控也沒(méi)有什么意義，我更多的會(huì )在技術(shù)這條線(xiàn)來(lái)抓。成本管控真正變數比較大的還是大宗原料。實(shí)際上我們去年四季度整體特別是到了12月份，原料成本對毛利的影響不大，我們很多原料還是按原來(lái)的配方使用，盡管添加劑比如維生素在去年11、12月份的成本翻了一到兩倍，但我們通過(guò)技術(shù)手段控制了成本。所以，很多東西不是財務(wù)可以控制的，需要技術(shù)這邊來(lái)共同管控。添加劑的整個(gè)市場(chǎng)行情都在波動(dòng)，包括一些大的飼料廠(chǎng)家也在做配方的優(yōu)化升級。
成本組在管控的過(guò)程中提到物聯(lián)互通，如何在原有的工作中將片碎化的東西串聯(lián)起來(lái)？在2016年3-4季度的采購管控過(guò)程中，原來(lái)所有的采購流程和付款流程基本由采購中心和財務(wù)中心的兩個(gè)老總說(shuō)了算，記得當時(shí)短短一個(gè)月的時(shí)間，賬上的幾千萬(wàn)元資金就剩下幾百萬(wàn)元了。于是，我們提出來(lái)，先嘗試做好哪個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上的管控，設定審批權限，金額超過(guò)多少，需要我的簽字。我們不是完成工作就可以了，而是要追求和注重工作質(zhì)量，完成的好壞對你所呈現出來(lái)的結果會(huì )有差異性。我們嘗試做的這個(gè)點(diǎn)，通過(guò)這兩三年的有效運營(yíng)就慢慢呈現出來(lái)了我們想要的結果。
記得去年上半年，財務(wù)中心謝總在算出旬成本后，自己認為有問(wèn)題不敢發(fā)。因為生產(chǎn)部門(mén)消耗原料的統計數據跟實(shí)際發(fā)生的數字有問(wèn)題，有的生產(chǎn)主管可能會(huì )為了好看而做一個(gè)假數字出來(lái)。所以，2017年我們加強對生產(chǎn)成本的管控，對生產(chǎn)系統進(jìn)行了升級。這個(gè)系統，南昌公司運用了3個(gè)季度，其他三個(gè)公司的運用也接近一個(gè)季度，為什么我還要求常德公司必須上系統，因為一直以來(lái)常德公司在所有公司中損耗是最低的，到底是環(huán)境因素、系統因素還是其他因素造成的？它真正的價(jià)值點(diǎn)在哪里？到目前為止一直沒(méi)有挖掘出來(lái)。所以，我們即便是多花十多萬(wàn)元，常德公司也要上系統。清遠公司的生產(chǎn)系統升級，要等今年1季度后找合作方溝通和談判，因為我們的合作期限還有一年多，我們要給企業(yè)未來(lái)做決定性的方向。如果價(jià)格合理，可以繼續合作，我就會(huì )考慮增加資產(chǎn)投資。反之，我們會(huì )重新考慮其它的合作方，或者采取其他方式確保企業(yè)繼續生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。
2017年，集團更多的是提績(jì)效變革，提創(chuàng )新，相對來(lái)說(shuō)，太宏觀(guān)，太籠統。2018年，我們會(huì )非常具體，核心是圍繞價(jià)值競爭通過(guò)“物聯(lián)互通，共創(chuàng )未來(lái)”做管理的優(yōu)化升級，聚焦到具體工作，就是“集團2018年物聯(lián)網(wǎng)121推廣計劃”，即：堅持1個(gè)中心（聚焦家庭規模豬場(chǎng)）；拓展2個(gè)版塊（預混料和水產(chǎn)飼料）；做好1個(gè)品牌（柯百微）。
昨天，我在集團年度績(jì)效評審會(huì )上很明確提出：要在原有的工作中做優(yōu)化升級，作為今年績(jì)效考核的主要創(chuàng )新方向。把原有工作中做的比較好的能否再進(jìn)行細化？取舍哪塊對我們的工作開(kāi)展更有成效？這是我們應該重點(diǎn)考慮的。很重要的一個(gè)點(diǎn)，是創(chuàng )新不能脫離本崗位的工作職責來(lái)進(jìn)行，重新梳理，如何更好地串聯(lián)起來(lái)。你認為哪些是可行的，甚至可以拿出來(lái)在整個(gè)團隊中一起討論，集思廣益，智匯柯恩。昨天，我在績(jì)效會(huì )議上，包括前幾天在集團績(jì)效推行小組的會(huì )議中，我明確跟人力行政中心的江總提出：在做績(jì)效考核的過(guò)程中，我給你一個(gè)方向，不要做重復性的數據分析，而是做新的數據分析。比如，不同級別的管理人員，績(jì)效考核的側重點(diǎn)是不一樣！在四個(gè)季度的工作中你的績(jì)效指標是否合理有效？這里面已經(jīng)有了數據，我們通過(guò)對這些數據進(jìn)行分析就可以提出新的要求了，并根據這些要求進(jìn)行優(yōu)化，列出工作重點(diǎn)。原來(lái)，可能很多人擅長(cháng)按照上級主管的要求來(lái)做事，可能會(huì )覺(jué)得自己已經(jīng)做的很好了，不會(huì )給自己太多的壓力。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種管理就沒(méi)有創(chuàng )造性了。我們?yōu)槭裁磿?huì )提出要改變集團2017年績(jì)效考核的傳統思路，不能完全以績(jì)效創(chuàng )新拿到多少個(gè)2.0系數為依據來(lái)加薪，2018年我們又將在績(jì)效考核上發(fā)生新變化。
柯恩自成立以來(lái)，我們從銷(xiāo)量、利潤指標來(lái)看，2017年無(wú)疑是做的最好的一年。我為什么會(huì )提出來(lái)：真正為企業(yè)創(chuàng )造了價(jià)值，對工作嚴格要求了而且也努力付出了的員工，我們就應該給予獎勵！大家要全面理解集團2018年的工作方針，首先大家要有意愿去實(shí)現，要有想法，要有行動(dòng)。在創(chuàng )新的工作中允許你失敗，鼓勵在可控的范圍內嘗試創(chuàng )新，即使失敗了也不會(huì )給你處罰。這些點(diǎn)，我希望大家慢慢去理解和消化，主要的方向，是鼓勵大家去發(fā)現去創(chuàng )新去創(chuàng )造，在一些原來(lái)覺(jué)得自己還有空間沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)的地方去做改善。
孫俊鴻帶領(lǐng)的信息管理課，要在“物聯(lián)互通，創(chuàng )造未來(lái)”上發(fā)揮出先鋒和橋梁的作用。作為企業(yè)大的方向，集團內部的ERP系統要重新構建，未來(lái)肯定要淘汰阿佳希，企業(yè)也有可能要花幾百萬(wàn)元去重建ERP系統，從而使得集團內部所有的管理和管控能在聯(lián)通情況下進(jìn)行，高效運行！我去年12月份到成都開(kāi)會(huì )，跟一家大型飼料企業(yè)的總裁作溝通，對方很方便地通過(guò)手機把他們的管控系統和數據展示給我看，令我產(chǎn)生了濃厚的興趣。第二天回來(lái)，我找到信息管理課的負責人孫俊鴻詢(xún)問(wèn)：為什么人家可以在釘釘平臺上實(shí)現物聯(lián)互通？我們應該善于向做得好的同行學(xué)習。持續成長(cháng)、持續做好的企業(yè)，一定是在管理上不斷的深化和提速，技術(shù)升級和管理升級更多的是來(lái)自企業(yè)內部的源動(dòng)力——員工的創(chuàng )造性，而不是簡(jiǎn)單地外部引進(jìn)什么就能解決，這是承接不了的！內部的東西是最原始最基礎的，在這方面做持續改善才能有好的結果。
前幾天，我在人力行政中心的年度會(huì )議上提出來(lái)：財務(wù)中心和技術(shù)中心一年幾十個(gè)人的招聘，這個(gè)數據是否真實(shí)有效？是否合理？2018年，我們可以做優(yōu)化和分析，這個(gè)部門(mén)目前的在崗編制還缺多少人？一季度的招聘達成了什么情況？沒(méi)有完成的招聘，延續到2季度，我必須再完成幾個(gè)？而不是全部累加，這樣容易把招聘數據放大，容易走入誤區，也容易導致很多用人部門(mén)不理解。
所以，我跟他們提出了很具體的要求，我說(shuō)非常簡(jiǎn)單，通過(guò)表格化通過(guò)云計算設置好后，發(fā)給所有中心所有用人部門(mén)，把招聘崗位所在地區跟我們類(lèi)似企業(yè)或競爭廠(chǎng)家的薪資標準列出來(lái)，至少三家。我們現在的用人部門(mén)需要什么標準，有個(gè)預警機制，低于了什么標準會(huì )自動(dòng)告警，給用人部門(mén)作為參考。這些關(guān)鍵點(diǎn)，我們如何在工作中去尋找？去領(lǐng)會(huì )？去系統性思考？去融會(huì )貫通？這很重要！在團隊中你可以三五個(gè)人一起做疊加，形成一個(gè)創(chuàng )新工作。通過(guò)物聯(lián)互通，倒逼用人部門(mén)去思考，因為你列出的工作要求與你提供的薪資待遇不匹配。
成本管控的關(guān)鍵點(diǎn)，作為費用管控，同樣也可以。未來(lái)，我們是否也可以做出一些表格化的東西？管控費用成本，輸入原始的年度預算，每個(gè)季度大概分攤多少就形成了基礎的數據。大數據結果出來(lái)了，可以“解放”很多人力。我們開(kāi)發(fā)大數據庫，更多的是要考慮可以得到什么樣的好結果，得到哪些可以有效提升的東西，而不是基礎性工作。
這些點(diǎn)，也許大家會(huì )覺(jué)得太大了。任何一個(gè)部門(mén)，只要你會(huì )去想，如何把片碎化的東西串聯(lián)起來(lái)，真正通過(guò)云計算形成好的結果出來(lái)，都是有意義有價(jià)值的工作。就像我們做生產(chǎn)系統一樣，你覺(jué)得這東西對你有用就去做，這個(gè)過(guò)程也就是鍛煉你把想法變成行動(dòng)的能力。敢不敢去嘗試？敢不敢讓想法落地？是我們取得成功獲得成長(cháng)的前提。物聯(lián)互通沒(méi)那么復雜，我們在財務(wù)內部系統運行的過(guò)程中，是否還有自己可以開(kāi)發(fā)的東西，如果我們能把已經(jīng)形成的片碎化的東西串聯(lián)起來(lái)，未來(lái)直接拿來(lái)用就可以了，不需要每個(gè)月重復性地手工來(lái)做。這樣，原來(lái)編制30個(gè)人的用人部門(mén)，未來(lái)可能只要15個(gè)人就可以了。這就是物聯(lián)互通的好處，效率更高，數據更準，信息更即時(shí)。
未來(lái)企業(yè)，不一定是簡(jiǎn)單的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)了。實(shí)體企業(yè)，5年后再來(lái)看真相，差距會(huì )很大。未來(lái)制造型的企業(yè)，除了設備的智能制造外，還有物聯(lián)網(wǎng)，這是企業(yè)未來(lái)的軟實(shí)力。就是說(shuō)，我們從現在開(kāi)始就要未雨綢莫，思考如何打造自己企業(yè)的軟實(shí)力，根據企業(yè)自身的組織架構和管控流程所涉及的東西，先把關(guān)鍵點(diǎn)梳理出來(lái)，再來(lái)思考如何串聯(lián)起來(lái)。就像馬云當初提出的無(wú)人超市，也是摸著(zhù)石頭過(guò)河，提出先在杭州大本營(yíng)嘗試做出1-2個(gè)來(lái)試點(diǎn)。當互聯(lián)網(wǎng)巨頭馬云提出新零售的概念時(shí)，哇哈哈的老板當時(shí)就很驚訝，顛覆了傳統零售的概念。后來(lái)，在2017年，我們看到阿里巴巴做了很多動(dòng)作，靠資本運作，把新零售的概念搭建起來(lái)了，通過(guò)直接快速收購，融合發(fā)展，把你的不足點(diǎn)和我的優(yōu)點(diǎn)串聯(lián)起來(lái)，你有沒(méi)有興趣？什么叫新零售？馬云只是告訴你一個(gè)大的框架，甚至他也是在做的過(guò)程中一步步摸索和推進(jìn)。
現在有了微信，將原來(lái)的QQ、微博串聯(lián)起來(lái)。據說(shuō)，微博是被微信干掉的！馬化騰也說(shuō)，沒(méi)有微博就不可能再造出一個(gè)微信來(lái)，這雖然屬于技術(shù)創(chuàng )新的范疇，但也是融合發(fā)展和物聯(lián)互通的必然結果。微信最核心的功能是什么？微信鏈接一切，從鏈接一切人的基礎上，發(fā)展到鏈接一切生活服務(wù)，這正是微信的核心價(jià)值。 可能，一開(kāi)始也不全是自己的東西，他也是通過(guò)引進(jìn)人才，甚至收購別人的東西加以吸收消化。為什么微博不能呈現的東西，它可以實(shí)現？比如微信的視頻通話(huà)，就不需要消費者再像以往那樣花費大量的電話(huà)費。它是靠什么盈利？直接走的路線(xiàn)跟阿里巴巴是一樣的，通過(guò)微信支付帶動(dòng)，將所有的功能成功串聯(lián)起來(lái)。也許，5年前，國家還在考慮在哪里建設印鈔廠(chǎng)，現在通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)就解決了這個(gè)問(wèn)題——沒(méi)有現金，直接帶個(gè)手機就能支付，解放了多少數據化的東西。
今年的集團工作方針比去年提出的工作方針更具體！大家如果能理解執行，我相信一定還會(huì )有更多的創(chuàng )造性，一定會(huì )有更多的好的結果呈現出來(lái)。因為我發(fā)現在我們生產(chǎn)系統升級后甚至可以關(guān)聯(lián)到其它系統的運用上，把它們串聯(lián)起來(lái)，那效果就不一樣了。我記得兩年前，在薪酬績(jì)效課賴(lài)瓊林過(guò)來(lái)之前，人力資源部存檔的人員進(jìn)出、學(xué)歷之類(lèi)的檔案信息要通過(guò)手工統計和輸入，非常原始。
這些已經(jīng)呈現出來(lái)的好的點(diǎn)，還不是你們信息管理課做的，是其它部門(mén)內部人員開(kāi)發(fā)出來(lái)的！一年多來(lái)我們堅持在企業(yè)微信平臺上做匯報，后來(lái)又成功轉到釘釘平臺上做匯報，這就是工作結果的呈現，便于及時(shí)了解當下工作過(guò)程的呈現結果。未來(lái)，我希望將這種片碎化的東西，通過(guò)云計算，形成大的數據庫，可追溯。那樣，匯報就變得簡(jiǎn)單多了。我們現在提的更多的還是方向性的東西，希望管理者通過(guò)更多的開(kāi)會(huì )討論，圍繞本職工作拿出一些切實(shí)可行的東西，大家一起圍繞工作重點(diǎn)來(lái)做工作創(chuàng )新。在企業(yè)近幾年發(fā)展過(guò)程中，我更多的會(huì )提一個(gè)方向性的要求，不同人在做的過(guò)程中，理解也是不一樣，我們需要更多的碰撞，需要更多的智慧共享。
我記得在確定年度工作方針的第二次碰頭會(huì )的時(shí)候，我認為缺少了集團2018年的重點(diǎn)工作方向，我提出應圍繞“聚焦家庭規模豬場(chǎng)”、“做好預混料和水產(chǎn)料”、“做好柯百微品牌”這些關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)呈現。所以就有了后來(lái)的集團2018年物聯(lián)網(wǎng)（建設）121推廣計劃。圍繞著(zhù)“物聯(lián)互通”，不管是費用組，還是成本組，我們每個(gè)月在做財務(wù)會(huì )計簡(jiǎn)單計算的過(guò)程中，是否能通過(guò)自己來(lái)開(kāi)發(fā)大的數據庫，先從最復雜的地方做起，將大的東西分解成簡(jiǎn)單的，一個(gè)模塊一個(gè)模塊來(lái)做，等形成系統之后，再串聯(lián)起來(lái)做更大的改善。從物聯(lián)互通的角度來(lái)看，這一定是可行的、可創(chuàng )造性的東西。
具體讓我給每個(gè)中心提出需要創(chuàng )新的東西，我也提不出來(lái)，只能?chē)@著(zhù)大的工作思路，站在不同中心不同部門(mén)的角度，提出個(gè)人的建議和看法，可能也不一定就是完全正確的。我希望大家通過(guò)自己所接觸的環(huán)境和所從事的崗位，去運用，去落實(shí)。我們一定要有這種思路！相信通過(guò)1、2個(gè)季度的摸索前行，我有可能會(huì )再組織大家召開(kāi)專(zhuān)題討論會(huì )，集中對1、2季度中呈現出來(lái)的創(chuàng )新點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化和升級，看是否可以串聯(lián)起來(lái)形成一個(gè)更大的系統，這是集團上半年的一個(gè)工作方向。我們鼓勵六大中心去做PK，在PK過(guò)程中發(fā)揮大家的積極性和創(chuàng )造性，從不同中心、不同部門(mén)、不同角度去思考，怎么做互聯(lián)？可先從本中心的相關(guān)部門(mén)做起，先在自己的中心串聯(lián)起來(lái)。這是一項需要持續改善的長(cháng)期工作，在昨天的集團年度績(jì)效評審會(huì )上，我就對2018年的集團績(jì)效考核工作提出了很明確的要求，原則上一年有1-2次的創(chuàng )新并能真正做好，已經(jīng)很了不起了。要對創(chuàng )新和創(chuàng )造出來(lái)的價(jià)值進(jìn)行評估，是采取單獨獎勵的辦法？還是采取年終給一個(gè)大的獎勵？都是可以探討的！在集團舉辦的2019年年會(huì )上，對團隊做得好的大創(chuàng )新，也許不會(huì )是獎勵幾萬(wàn)元，甚至獎勵一百萬(wàn)元也有可能。當然，這還僅僅只是一個(gè)構思，沒(méi)有完全形成一個(gè)切實(shí)可行的獎勵方案。上半年，我們會(huì )對各大中心所做的創(chuàng )新進(jìn)行全面評估，確認下一步有沒(méi)有必要再推進(jìn)。創(chuàng )新，一定要通過(guò)時(shí)間來(lái)檢驗，確認有沒(méi)有成效，是否需要再做進(jìn)一步的串聯(lián)？
我今天說(shuō)的這些點(diǎn)都是方向性的，不想給中心團隊下面的員工有過(guò)多壓力，但你一定要有想法和思路，企業(yè)鼓勵你創(chuàng )新，鼓勵你立足崗位創(chuàng )造價(jià)值。
