聽(tīng)了大家的工作匯報，可以看出一個(gè)問(wèn)題，集團旗下柯德權貿易公司成立有半年多時(shí)間，從現有的銷(xiāo)量來(lái)看，客戶(hù)結構還非常單一。我們應對客戶(hù)進(jìn)行分析，從中找出未來(lái)的工作方向，找到機會(huì )點(diǎn)在哪里。
從貿易公司的運行過(guò)程來(lái)看，今年是貿易公司成立的最好時(shí)機。兩年前，沒(méi)有資金實(shí)力的企業(yè)很難做玉米貿易，而有資金實(shí)力的企業(yè)，也一定是跟政府合作做代儲。我們說(shuō)不同階段做的事情是不一樣的，在這個(gè)階段上怎么做才能更好的發(fā)揮作用，創(chuàng )造更多的價(jià)值？前期，大家對如何做貿易，思路還是比較窄的。未來(lái)，更多的是需要大家逐步去嘗試去感受去融入。
從貿易數據分析中，我們可以看出，如果貿易公司今年沒(méi)有成立，東北商品糧基地就不會(huì )這么快建設落成。雖然我們目前沒(méi)有遇到很多困難，但我相信不會(huì )一直這樣順暢地走下去。今年正好是國家取消臨儲政策，在轉型的過(guò)程中，很多北方企業(yè)看不懂南方市場(chǎng)，對南方飼料企業(yè)和養殖企業(yè)的市場(chǎng)需求了解的不是這么透徹，就跟我們當初成立六大中心一樣，當時(shí)很多數據都是通過(guò)人工靠手動(dòng)操作獲得。所以，2016年我們提出“贏(yíng)在大數據時(shí)代，呈現精準價(jià)值”的集團工作思路，建立大數據庫，對企業(yè)內部的大數據進(jìn)行整合。
不同企業(yè)的成功點(diǎn)是不一樣的。在一個(gè)行業(yè)的初級階段，大家在同一起跑線(xiàn)上，這個(gè)時(shí)候的成功點(diǎn)都會(huì )很相似，只要努力一點(diǎn)就會(huì )得到較好的回報。但在成熟的行業(yè)，企業(yè)在進(jìn)行結構性轉換的過(guò)程中，我們是否做好準備，迎接變化？5年前，企業(yè)成立中心團隊的時(shí)候，實(shí)際上大家的管理水平還處于滯后的階段，有一半的人都是這種心態(tài)：我已經(jīng)做的很好了！但現實(shí)是我們的工作很難圍繞目標持續達到要求，所呈現出來(lái)的成果有點(diǎn)像股市起伏。后來(lái)，出于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要，我們引進(jìn)了專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的首任項目經(jīng)理，但大家沒(méi)有站在更高的角度和全局視野來(lái)理解這件事情，內心是排斥的，沒(méi)有達到預期效果。吳志明博士是我們引進(jìn)來(lái)的繼任項目經(jīng)理，項目實(shí)施的前三個(gè)月也是非常艱難，甚至相互發(fā)生爭執，因為大家的立場(chǎng)不同。后來(lái)，通過(guò)大家的努力，學(xué)會(huì )了以平和的心態(tài)坦然面對，求同存異，通過(guò)把每一項工作逐步分解運行，下一階段的工作就簡(jiǎn)單多了。
作為團隊的最高負責人，你用什么樣的心態(tài)來(lái)對待團隊每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，這很重要。記得第一次開(kāi)集團績(jì)效評審會(huì )，有兩個(gè)中心的總經(jīng)理當場(chǎng)爭執起來(lái)，現場(chǎng)的十幾個(gè)人都很緊張，我還是這種心態(tài)，大家要坦然面對，我不想了解你之前的事情，今天的重點(diǎn)就是開(kāi)會(huì )，就是拿出措施和具體的解決方案，不是處理之前的問(wèn)題。剛開(kāi)始推行績(jì)效的時(shí)候，大家都抱怨吳志明博士給出的指標很難達成，但集團的績(jì)效評審會(huì )從之前的每個(gè)月都開(kāi)，到現在的一個(gè)季度開(kāi)一次，客觀(guān)來(lái)講，管理順暢了許多，大家已經(jīng)養成了一個(gè)好的習慣，這就是成長(cháng)！
第一年實(shí)施績(jì)效管理后，我們提出一定要做一次有意義的年會(huì )，讓我們的管理團隊和基層員工能看到企業(yè)未來(lái)。這次年會(huì )呈現出來(lái)的結果超出了大家期待，雖然只有一天時(shí)間，但讓大家對企業(yè)有了更深的認同感，對企業(yè)的未來(lái)有了更深的了解。當然，這次年會(huì )所呈現出來(lái)的企業(yè)發(fā)展的各個(gè)節點(diǎn)還是有些混亂。所以，我們2015年又專(zhuān)門(mén)針對中心總經(jīng)理這個(gè)層面作了《領(lǐng)導力提升》的專(zhuān)題培訓，對中心總經(jīng)理觸動(dòng)很大。到了2015年的8、9月份，我對人力行政中心的江總提出要強化文化管理，要進(jìn)一步提煉企業(yè)內部的文化基因。到了第四季度，集團成立了文化宣傳部，協(xié)助吳志明博士對企業(yè)文化進(jìn)行重新梳理。兩年過(guò)去了，效果看得見(jiàn)，大部分員工都能對企業(yè)文化的核心理念和基本工作理念脫口而出，并慢慢地運用到指導工作的開(kāi)展上。
實(shí)際上，我們給課室級以上人員加壓的過(guò)程中，特別是過(guò)完年，在兩個(gè)月開(kāi)一次績(jì)效評審會(huì )的過(guò)程中，每次績(jì)效考核結果下來(lái)，我是不滿(mǎn)意的！所有中心總經(jīng)理給大家的績(jì)效評分，80%都是A級、B級、C級的“輪流坐莊”，但我能否定掉這些嗎？每個(gè)中心的總經(jīng)理都能說(shuō)出給他的理由。這件事情真真實(shí)實(shí)對我觸動(dòng)比較大！當時(shí)，我們去廣東一家上市企業(yè)談發(fā)酵飼料項目的合作，該企業(yè)在廣東建有一個(gè)發(fā)酵基地，企業(yè)的總經(jīng)理很忙，約了幾次。我和他們的幾個(gè)主要骨干談到下午3-4點(diǎn)，也和他們的老板聊了兩個(gè)多小時(shí)。正是這兩個(gè)多小時(shí)的溝通，給了我很深的觸動(dòng)——一家上市企業(yè)的大老板，每天日理萬(wàn)機，還管的這么細，每天都要查看內部平臺的匯報。
有一天吃飯的時(shí)候，吳志明博士對我說(shuō)：老板，在座的中心總經(jīng)理個(gè)個(gè)都“怕”你，想離你遠一點(diǎn)，怕“中槍”會(huì )挨批，最近是不是發(fā)生了什么事，給你帶來(lái)了這么大的情緒波動(dòng)？
我說(shuō)：從廣東回來(lái)的過(guò)程中一直很忐忑，所有中心總經(jīng)理給我呈現出來(lái)的結果都是下屬的工作已經(jīng)做的很不錯了，但在老板的眼里始終不滿(mǎn)足！大家都在攀比，但從績(jì)效考核結果和在工作中呈現出來(lái)的問(wèn)題來(lái)看，對立面非常多?？梢耘e幾個(gè)例子，南昌公司去年到了很多柜裝玉米，生產(chǎn)忙不過(guò)來(lái)就不去卸貨，結果下暴雨給淋濕了，大家都瞞著(zhù)不報，都在推脫責任，不是想辦法來(lái)解決問(wèn)題；還有暑期，很多員工會(huì )帶小孩來(lái)上班，存在著(zhù)嚴重的安全隱患。所以，我立馬提出要建立一些即時(shí)匯報平臺，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題。
在今年的年會(huì )上，我提出要“擁抱行業(yè)變化，變革求生之道！”今年，我提出要績(jì)效變革，要全面評估我們設立的這些績(jì)效指標是不是能真正衡量管理者的工作要求與工作成果，當時(shí)大家都有壓力，不知道怎么走。從2017年的績(jì)效考核工作來(lái)看，1季度作為正向激勵，很多人拿到了2.0，這是最粗放的2.0！結果已經(jīng)出來(lái)了，我們不能去改變它，只能對下一步工作中需要明確和提煉的東西去努力改變。2季度比1季度有明顯改善，雖然中心總經(jīng)理都猜測至少可能有2個(gè)人能獲得2.0，但實(shí)際結果是沒(méi)有1個(gè)人拿到了2.0的系數。我希望大家不要樂(lè )觀(guān)地認為自己的工作已做得足夠好了，要能夠自我檢查，善于找到具有挑戰性的工作。3季度下來(lái)，績(jì)效變革所呈現的結果明顯改觀(guān)，有一個(gè)中心總經(jīng)理拿到2.0的系數，因為他工作有成效有創(chuàng )新。
我記得兩年前，自己曾說(shuō)過(guò)“人的信任程度在某個(gè)階段是有效的，可能過(guò)了這個(gè)階段是會(huì )發(fā)生變化的！”我們都應該自我衡量在這個(gè)崗位上是否能貢獻價(jià)值和創(chuàng )造價(jià)值，對自己的工作是否提出了挑戰？自從我們實(shí)施了采購管控流程，大家的職權明確了之后，工作評判的標準規范了，大家更多的是思考如何提升我的工作？在之前沒(méi)做好的工作中去挖掘新的價(jià)值點(diǎn)，也就是創(chuàng )造價(jià)值的提升。我們企業(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)是“創(chuàng )造價(jià)值，快樂(lè )成長(cháng)?！边@次，我沒(méi)有具體談未來(lái)的原料貿易要怎么做，更多的是談管理思想的轉變——我們過(guò)去是怎么做的，未來(lái)將怎么走？
原料貿易下一步要怎么走？貿易主要以玉米為主體，每個(gè)采購人員必須把玉米中所有的指標弄懂弄清楚，知道玉米等級的評判指標是什么，區別是什么，可與技術(shù)中心溝通作專(zhuān)門(mén)的講解和培訓。要具備給客戶(hù)講解的能力，能說(shuō)明白我們的玉米是什么狀況，為什么要比別人賣(mài)的貴，甚至可以為客戶(hù)提供檢測服務(wù)。我們要圍繞價(jià)值競爭認真思考哪些增值服務(wù)是當下客戶(hù)最需要的，能給客戶(hù)帶來(lái)什么。對優(yōu)質(zhì)的豬場(chǎng)客戶(hù)，甚至可以讓他們派人到工廠(chǎng)去做培訓教會(huì )他如何進(jìn)行檢測。
對于豬場(chǎng)客戶(hù)的開(kāi)發(fā)，合作前期要做好風(fēng)險評估，實(shí)力如何，信譽(yù)度如何，做好基礎性市場(chǎng)調研工作，做好風(fēng)險管控。我們可以通過(guò)視頻的方式，將東北精品糧基地的整個(gè)流程如實(shí)地拍攝下來(lái)，讓客戶(hù)很直觀(guān)地了解我們的玉米好在哪里？我們產(chǎn)品的價(jià)值點(diǎn)是什么？核心競爭力又是什么？可以與技術(shù)中心密切配合，打開(kāi)推廣思路，用好訂貨會(huì )這些載體，能有效整合集團資源，打好營(yíng)銷(xiāo)“組合拳”，立足規模豬場(chǎng)找到切入點(diǎn)和突破口，能夠滿(mǎn)足不同客戶(hù)的需要，做出品質(zhì)的差異化和服務(wù)的差異化。我們要了解自己的產(chǎn)品和自己的優(yōu)勢，能針對客戶(hù)的需求點(diǎn)做個(gè)性化的銷(xiāo)售。要跟客戶(hù)講清楚：第一，我們的資源是什么，跟別人不一樣的東西是什么？第二，跟我們長(cháng)期合作，客戶(hù)能得到什么好處？也就是我們能為客戶(hù)創(chuàng )造什么價(jià)值？在商言商，我們要學(xué)會(huì )從商人的角度來(lái)和客戶(hù)算賬，讓他信服。
萬(wàn)事開(kāi)頭難。貿易公司運作初期，應以江西市場(chǎng)為主體，不必糾結于短時(shí)間內要開(kāi)發(fā)多少客戶(hù)，前期可以慢一點(diǎn)，但思路一定要明確，要在邊做邊學(xué)的過(guò)程中找到我們想要的東西，得到我們想要的結果。
